自我介紹，在現在更多地是為了推銷自己，不管目的是表達自我，簡單的認識，還是深層次交友。那么你知道在團隊中要如何做好自我介紹嗎?今天本站小編和你分享團隊中的自我介紹，歡迎閱讀。

各位領導、同事：

你們好!

我是公司新來的員工，我叫&&，我感到很榮幸能夠和大家一起在這里工作，我知道和大家相比我什么都不懂，我還要向大家多多學習，我會好好努力的。

我是xx大學金融學院xx級畢業生，修的是信息安全專業。學校里面教的東西很多很雜，學到的東西也“博而不專”。特長方面，掌握比較熟練的是電腦辦公技術，當然，在編程方面和各位前輩們比起來，那簡直就是菜鳥。所以在以后的工作中還要向各位前輩同事學習、請教，望給予指點。在犯錯誤的時候，也請前輩們批評指出，“新人”不是逃避責任的借口，我會牢記這句話的。

在興趣愛好方面，作為學金融的學生，我在投資方面有自己的見解，娛樂的話，說在學校不打游戲實在是騙人的，平時喜歡打些競技類游戲，dota、真三、cs等，也玩一些劇情、恐怖類的，像求生之路、生化危機。

體育運動方面，喜歡游泳，為了盡可能享受學生的優惠，在臨畢業的時候還趕緊辦了張游泳卡;也喜歡打乒乓球，之前每天都看到同事下班后在公司的乒乓球室打球，想去呢，但有點不好意思。

我相信通過我的自我介紹大家對我已經有了一定的了解，只希望大家以后會能夠多多幫幫我，我有什么不懂的也會向大家請教，請大家能夠不吝賜教。

首先感謝xx農村信用社給我這樣一個展示自我的舞臺和施展才華的機會，我將珍惜這次提高自己、鍛煉自己的機會。

我叫，今年xx歲，是xxxx學院xxx專業xx屆畢業生。長江的水哺育了我，我的血液里流淌著xx人特有活潑開朗的性格和愛拼才會贏的打拼精神。帶著這種精神，在校期間我認真學習、刻苦拼搏，用實際行動和豐碩成果報答父母和老師的養育之恩。

在校期間，除了學習我還積極參加各種社會實踐活動，做到理論聯系實際。曾經組織幾次班級的并參加學院組織的公益活動：如青年志愿者助殘活動，向敬老院老人送溫暖活動等。參加這些活動以及和活動中成員的相處讓我學到了很多東西，對培養自己的能力和人際關系的處理有很大的好處，為我更快的走向社會提供了良好的平臺。

去年6月份畢業以后，我有幸在xxxx有限責任公司工作，優雅的人文環境和濃厚的學術氛圍，激勵著我不斷地拼搏、進取。在這半年的時間里，我工作主動，責任心強，認真細致，工作業績得了部門主管領導的一致認可。

回顧這幾年的工作學習生活，感觸很深，但覺的收獲還是頗豐的。學到的不僅僅是專業知識，還有社會經驗，為人處事等等，養成和發展了良好的團隊合作精神和積極的學習進取精神。自己的知識水平、思想境界、工作能力都邁上了一個新的臺階。除此之外，也應該看到我的一些缺點，如有時候做事情比較急于求成，在工作中實際經驗不足等等。但金無足赤，人無完人每個人都不可避免的存在他的缺點，有缺點并不可怕，關鍵的是如何看待自己的缺點，只有正視它的存在，通過不斷的努力學習才能改正自己的缺點。今后我將更嚴格要求自己，努力工作，刻苦學習，發揚優點，改正缺點，以飽滿的熱情、堅定的信念、高度的責任感去迎接新的挑戰，攀登新的高峰。

這次我選擇這個崗位除了專業對口以外，我覺的我也十分喜歡這個職位，相信它能讓我充分實現我的社會理想和體現自身的價值。我認為我有能力也有信心做好這份工作，相信我的能力，我的加入會給你們帶來一份成功的力量。

最后，請允許我祝愿貴單位事業蒸蒸日上，更上一層樓，同時也祝愿各位老師工作順利、一帆風順!

我帶著自己的夢想與追求，來到了期盼已久的攜程，從公司四天緊鑼密鼓的入職培訓中，讓我更清晰的認識了自己，使我更加堅定了自己的選擇，能成為攜程的新進職員，深感榮幸!

新進職員的培訓結束了，留給我的不僅僅是感動，不僅僅是經驗，也不僅僅是培訓師對我殷殷的囑托，更重要的是一種奮發向上的力量和開拓進取的精神。企業文化的洗禮，自身心靈的洗練，讓我沒有了離開家鄉的孤獨與寂寞感，拋棄了迷惘和彷徨，讓我更深刻的了解了攜程。攜程的企業文化，經營理念與服務理念，一幕幕輝煌，一份份成績，讓我嘆服，讓我感動，讓我找到了一中久違的歸屬感，內心充滿了對這里的無限眷念和渴望，我清楚的認識到這里就是我新的開始了，面對這樣一個快樂的，積極的，向上的，勇敢的團隊，我希望自己能盡快地融入此團隊，敢于創新，追求務實，堅持學習，我也堅信，它值得我為之努力奮斗!

在人的一生當中，實現自我價值是非常重要的，能夠提升自身的價值，為社會、為國家、為人民、為公司做出貢獻，是衡量自我價值的標準，所以我認為越有挑戰力的工作，就越有他所具備的特殊價值，我為成為攜程一員而倍感自豪。在今后的工作中，我會堅持不懈的努力，為攜程的明天而奮斗，相信攜程的明天會更強大，更輝煌。

新的舞臺，新的機遇，新的挑戰，以后是未知的，未來有無限可能性，我希望做一個負責任的人，一個值得信賴的人。面對機遇，面對挑戰，我會自信的接受，我相信我們可以一起創造輝煌。

在理論培訓中，我了解到了公司的歷史，公司的企業文化和公司的完整架構，以及公司每個員工必須具備的條件和責任心，攜程是一個區別于以往的新環境，所接觸的人和事物一切都是新的。攜程會給予每個員工相應的關心，會給每個員工足夠的空間展現自己，攜程的發展目標是宏偉而長遠的，公司的發展就是我們每個人的發展，我相信我有能力把握機遇，與攜程一起迎接挑戰!從這次的培訓中，我學會了一句話，只要有目標，路就不會消失，短暫而緊張的培訓過程中]，培訓師精彩的授課技巧，讓各位新進職員在快樂中接受了培訓，并沒有疲憊的感覺。

是的，積極的人像太陽，照到哪里哪里亮，消極的人像月亮，初一十五不一樣。所以我的心有多大，舞臺就會有多大，心態決定一切。所以我會用最積極的心態去面對自己和每一位顧客和朋友，我堅信，沒有做不成的事，只有不愿做的事。

作為團隊中的一名新員工，我會盡快讓自己成長起來，在團隊中有所擔當，承擔相應的責任，我會發揮新員工學習能力強，工作熱情高的優勢，多向有經驗的同事學習，使自己盡快的能融入團隊，融入公司，獨立高效地完成相關工作!

作為一名進入一個全新工作環境的新員工來說，盡管在過去的工作中積累了一定的工作經驗，但剛進入公司，難免還是有點壓力，為了能讓自己盡早進入工作狀態和適應工作環境，我會有問題及時請教同事，積極學習工作所需要的各項專業知識，努力提高自己的業務水平，全情投入工作中。同時還要去主動了解，適應環境，將自己優越的方面展現給公司，在充分信任和合作的基礎上建立良好的人際關系，時刻保持高昂的學習激情，不斷的補充知識，提高技能，以適應公司發展。

在工作中我可能會有迷惑和壓力，但是我相信只要能端正心態，有十足的信心勇敢地走下去，就一定會取得成功。社會在發展，信息在增長，挑戰也在加劇。我不僅要發揮自身的優勢，更要通過學習他人的經驗，來提高自身的素質，我會靠我自己的努力贏得大家的認可，我會加油拼搏，相信我，不求最好，只求更好!我會成功的!

§ 傳統觀念總是把團隊失敗歸咎于管理層，團隊也要對自身的問題和缺點負責。

什么是團隊

團隊是指在工作中緊密協作并相互負責的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束。

團隊是相對部門或小組而言的。部門和小組的一個共同特點是：存在明確內部分工的同時，缺乏成員之間的緊密協作。團隊則不同，隊員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內容交叉程度高，相互間的協作性強。

團隊在組織中的出現，根本上是組織適應快速變化環境要求的結果，"團隊是高效組織應付環境變化的最好方法之一"。為了適應環境變化，企業必須簡化組織結構層級和提供客戶服務的程序，將不同層級中提供同一服務的人員或服務于同一顧客的不同部門、不同工序人員結合在一起，從而在組織內形成各類跨部門的團隊。

ibm、ge、at＆t等大公司，所擁有的團隊均達百個之多同時，為了適應環境不斷變化的要求，許多企業組織開始走向合作，從而在企業之間出現了一些跨組織團隊，如波音公司在開發777客機過程中，先后組建了235個團隊，其中大部分團隊都是由波音公司人員和其他公司（包括航空公司隊員共同組成，它們分別從事新機型的設計和飛機部件的制造工作，這些團隊就是跨組織的團隊。

而在此之前，波音公司的傳統做法與我國許多企業現行的做法很相似：首先由設計人員提出方案，然后由生產人員付諸加工，產品出來后讓顧客和銷售人員提供反饋意見……在整個過程中，項目的改進工作猶如在滾雪球，因此生產尚未開始，成本已經很高了，更不用說產品在使用中給客戶造成的損失。

團隊可以把以前按順序而又前后脫節的工作放在一起進行。團隊可以隨時組建，一旦完成工作，便可隨時解散。它所完成的工作是用其他方法無法完成的。可以說，不管是從事新產品研發，還是改進工藝流程，團隊均可把多種優勢、技能和知識揉合在一起。同時，它還給我們一種重要啟示：每個人都有一定的創造性，在合適的時候讓他們的智慧共同閃光，將迸發出無窮的力量。

團隊效率系于誰？

團隊要求高層進行更多，而非更少的管理。高層經理要確保團隊能出效益。這對他們來說是一個挺高要求的任務。由于團隊與傳統的等級結構和職能分工不相吻合，因此高層經理必須帶動并培育團隊的活動，使團隊不至被企業的日常工作所吞噬。

高層經理必須認識到，團隊在傳統企業中是個外人。它的任務不在現有企業單位的職責范圍內。因此，高層經理必須告訴團隊成員他們與企業是怎樣的關系，同樣，也必須告訴企業的員工哪兒適合團隊工作，會得到什么結果以及如何使整個企業受益。

成功的團隊目的明確，接受高層經理的指示。它的業績目標植根于企業的戰略與優先目標。團隊需要了解企業目標及其與自己工作的關系，也需要激勵和鞭策。失去了這些動力，團隊只能隨波逐流，業績平庸。

沒有一個高效的團隊可以孤立存在。高層經理必須幫助團隊了解它的供應商和顧客，以便建立適當的聯系來達到目的。

團隊章程

由于團隊體現了若干職能，傳統的部門匯報方式已不再奏效。高層經理必須確保團隊及時收到與工作有關的信息。

建立目的明確的團隊，最有效的工具是團隊章程。多數企業都有職責說明、制定目標的體制及個人業績評估系統。團隊章程是團隊相應的工具。好章程只有一、兩頁，內容至少包括以下幾點：

§ 團隊任務的戰略或業務內容

§ 團隊的具體目標

§ 預期的結果及期限

§ 團隊必須考慮的基礎規則或約束

§ 團隊成員的資格及角色

為跨職能團隊制定章程要分三步走。第一步，由于團隊章程把企業的戰略意圖轉換成了團隊的工作，因此高層經理最適合起草這份章程。第二步，高層經理與團隊領導人及其他與團隊關系密切的人一起審議草擬出來的章程。第三步，團隊領導人在團隊首次碰頭時把章程草稿發給團隊成員，由大家一起商討、辯論和修改。

團隊一旦成立，高層經理必須確保團隊能自主決策。如果利用團隊讓員工買管理層的帳，就不會有好的結果，團隊和企業的士氣便會低落。

團隊章程的評估部分，值得引起高層經理的特別注意。評估能夠量化要求團隊完成的目標及主要績效，可以藉以向團隊外的員工傳達項目進展情況，并為發現問題和解決問題提供一個跳板。

業績評估使團隊能檢測自己的進展。例如，降低成本的團隊一般都設立成本目標；業務流程重組團隊設立了周期或時間目標。所有這一切使團隊建立起責任心來。這聽起來好象是壓在團隊身上的一副重擔。恰恰相反，團隊的存在就是為了應付這種挑戰。

放而不縱

高層經理也必須從團隊那里得到信息和報告。下面是高層經理如何把團隊工作列入其日程表的一些方法：

§ 員工會上定出團隊工作進展匯報的時間。

§ 評估團隊報告并給出反饋。

§ 參與重大里程碑的信息發布。

§ 如有需要，主動充當團隊資源。

§ 要求定期應邀參加團隊會議。

§ 順便旁聽團隊會議。

如果高層經理硬性要求團隊使用現有業績匯報方式，可能會無意之中限制了有效交流并因此限制了團隊的效率。

團隊完成工作時，不管業績好壞，都需要高層經理幫助解決業績問題。他們需要反饋，需要有機會和統領全局高層經理一起檢查自己的工作與現實的差距。人們致力于實現工作績效，從而會得到激發，這在正常工作中是沒有的。他們只要有方向、有限期、對自己所從事的重要工作有一種專注，就會更好地工作。

讓團隊專注于自己的目標，可以讓管理層表達出需要團隊有所貢獻的迫切要求。除非高層經理明確表示急需在提高企業潛在收入和利潤、依靠團隊激發新的活動或者必須克服競爭對手的優勢等方面取得成功，人們才會充分重視團隊的工作任務。

由于以目標為導向的團隊是人為建立起來的，而不是天生的，所以組建團隊的活動對于開發有效的跨職能團隊很有必要。最近一份對摩托羅拉公司（motorola inc.）的團隊酬報與效率的國際研究，證實了來自許多以團隊為基礎的企業的報告：正式和非正式的團隊建設活動對團隊工作表現起著巨大的促進作用。

摩托羅拉使用如下這些規范的團隊組建技巧：

§ 重點在于團隊交流、決策流程及隊員協作的團隊組建項目。

§ 團隊拜訪顧客，了解顧客的期望與需要。

§ 團隊向高層經理做演示。

§ 團隊"擁有"的辦公設備。

"鼓勵、獎勵和交際"

摩托羅拉的企業薪酬總監david goodall（顧達爾）把非正式的團隊酬勞稱為"鼓勵、獎勵和交際"。它們可促進團隊業績。"鼓勵"是對有成就的團隊給予非正式的積極反饋。"獎勵"是根據團隊成員資格給予的"福利"。"交際"指的是團隊成員在工作期間或工作之余進行交際的機會。

當然，高層經理要傳達團隊活動的重要性，最有力的一種方式就是通過聘用、獎懲、晉升和重新安排員工所實現的技能組合。最能傳達這種信息的是那些升入高層經理圈子的人以及促使他們得到這種獎勵的因素。

在無數企業里，常聽人說："我知道，當經理把部門合作和團隊精神納入我們每年的業績評估，并作為決定去留升降的因素時，我們在團隊問題上動真格的了。"不過，我們經常聽到的卻是："我們都說團隊精神，但往往口是心非，因為在做人事決定時，團隊協作就無足輕重了。"

高度負責的高層經理并不把自己只看作是"領導"，他們也是團隊的一員。他們以身作則，發展跨職能團隊，通過在高層進行團隊管理，擔負起了這一責任。

美、日、歐團隊管理比較研究

各國企業管理的實踐水平及其文化差異的存在，使得各國團隊在實踐程度和管理模式上都有所不同。

美國：自由團隊

80年代以來，團隊在美國企業組織中大量出現，美國《培訓》雜志在1996年度所做的行業調查表明，70％以上的組織中都擁有一個以上的團隊，其中31-45％擁有高度自我管理的團隊。美國企業組織中，自我管理團隊的具體功能如下表。

執行功能 比例

制定工作進度 67%

直接與外部客戶打交道 67%

培訓 59%

制定績效目標 56%

與供應商打交道 44%

購買設備或服務 43%

編制預算 39%

績效評估 36%

雇傭員工 33%

解雇員工 14%

由表中可知，40％以上的團隊擁有以下功能，制訂工作進度，直接與客戶、供應商打交道，制定生產定額與績效目標，30％以上的團隊擁有雇傭員工、績效評估的功能。可見美國團隊已基本具有一般意義的組織功能。

美國企業對團隊的控制較弱，多數企業都給予團隊充分的自主權，以團隊實踐處于一般水平的美國康寧公司為例：它下屬的各廠都引入了團隊模式，其中的康寧特制網眼陶瓷（scc）工廠，由三個"高績效工作團隊"構成，每個團隊除了不能改變生產計劃、質量標準之外，它們不受任何監督和控制。除了致力于改進工作流程之外，它們還對自己的培訓、假期作出計劃，決定團隊入圍人選，評估團隊中的伙伴。

歐洲：精英團隊

進入90年代，歐洲企業開始引入團隊工作的模式，但比較美國、日本而言，擁有團隊的企業比較少，而且企業中的團隊數量也比較少。國外學者研究了幾家在團隊實踐方面具有代表性的歐洲公司：

1．米其林公司它是法國的一家大型工業公司，主業是輪胎，1994年，它的輪胎銷售量占世界市場的2o％。為克服龐大的官僚主義結構帶來的弊端，開始倚重于工作小組，并給予這些小組以時間、資源和獨立性。

2．貝塔斯曼公司它是德國的一家公司，始建于1824年，戰后逐步發展成為全球性的傳媒企業。在1989年時代與華納兩公司合并前，貝塔斯曼有限公司是全球最大的傳媒公司。貝塔斯曼公司采取高度分權的結構，有300多個經營單位，每個單位都是獨立的團隊，它們在實施各自的目標方面擁有較大的自由度，但活動范圍及文化理念受到組織的強大控制。

3．意大利的百勝集團百勝生物醫學公司始建于1981年，后更名為百勝集團。主要產品是醫療映像設備，1994年的營業額為l．45億美元。90年代以來，在許多創新領域引入團隊管理模式。

4．西班牙蒙特拉貢合作公司該公司是在合作網絡的基礎上于1989年由多家企業組合而成的。該公司創建了許多與創造和知識傳播相關的機構。其中最著名的有工藝研究院、工商管理學院、研究中心伊蘭克等。該公司崇尚自主決策和遠見卓識的價值觀。在歐洲被認為是具有"扁平式組織結構"、以團隊為單位進行管理的公司。

從研究者對上述各公司的團隊管理的介紹可以看出，歐洲的團隊管理具有以下特點：

第一，引入團隊模式同時，仍然保持著極強的自上而下的管理和指導方式。組織控制程度較強。這一點和美國不同，美國團隊的自主管理程度較高。

第二，歐洲的團隊主要出現在創新工作領域，并且獨立于日常活動之外，受到高級管理層的保護，組織給予特別的資源支持。與此點相反，美國的團隊受到組織的保護較少，而受到"日常營銷活動和競爭壓力較大。"

歐洲的團隊集中于創新領域且由精英們組成，服從組織最高管理層的命令，受到組織的特別保護，形式上類似軍隊中為執行某一特殊任務而組成的"別動隊"，因此可稱之為"精英團隊。"

日本：依附團隊

1962年日本科學家及工程師協會注冊了第一個質量小組，以此為標志，日本被認為是最早在企業中引入團隊工作模式的國家。

團隊在日本企業中比較普遍，但與別國不同的是，許多學者認為，團隊工作模式是日本文化中固有的，作為日本習慣的協作工作方式存在而已。

日本學者松木厚治認為，從形式上說，日本企業的組織形式大都是管理機構式的，但這僅是表面現象，實際過程與組織形式沒有關系。日本企業的組織特征是"自下而上方式的決策過程或共識型的決策，重視和-諧，責任和權限的范圍不明確，以及以人為中心（歐、美企業以任務為中心--作者注）的組織等"。人員被安置在崗位上不是為了簡單地充任特定任務，而是作為企業人，作為企業的"分身"實施行動的人。

因此，對每一個員工，盡管承擔責任的范圍有限，但其視野應當廣及全企業，像最高經營者那樣關心公司的全面情況。在此基礎上，通力協作就自然成了日本企業組織活動的本質。全面思考與協作是通過日本企業的特殊情報交流機制實現的。首先，在日本企業中，有"稟議制"，即無須做出什么決定，卻頻繁召開會議，作為有關人員非正式協商的"務虛"活動。目的是交換情報和統一認識。其次，日本企業被認為是一種"情報交流組織"。總經理的指示常常是代表企業前進總方向的一種模糊指標，指令經下級詳細的研討后逐級上報，如此反復，最后才作出決定。意見往往在情報交流的網絡中形成，有許多不同的意見作為決策的一部分或添或加。這種決策方法，與其說"由誰決定"，不如說是"意見在篩選中通過"。

情報交流支持下的全面思考與協作導致的組織結果是，企業以群體或團隊為基礎開展組織活動。團隊成了日本企業基本的組織和工作模式。

具有日本"股神"之稱的邱永漢，分析了日本承包企業群。承包企業群內部的企業小而獨立，圍繞主企業（一般是大企業）建成協作體系。這就如同一種以團隊為構造基礎的大組織。

日本企業的團隊與組織之間的關系不同于美國。雖然也有較強的自主性，但團隊本身卻自愿終身依附于組織，而組織也有將其視為自己保護和照顧對象的強烈傾向。因此，團隊和組織之間有類似"親子"的關系。組織對團隊的控制是通過團隊自愿要求和接受來進行調整，同時，由于團隊是日本企業的基本組織與工作模式，所以，團隊并不是作為"特殊"對象而受到企業的特別保護，而只是受到平等的待遇，這和歐洲的精英團隊也有所不同。

（2）團隊的實施。介紹團隊運行過程中需要注意和解決的問題；

（4）13條團隊操作規程，激活成熟團隊。總結和概括性地將團隊的全部操作事宜歸納為13條規程，同時也給出了如何讓已經成熟的團隊更上一層樓的方法。

我們選載該文章，希望讀者能從中得到一些啟發和幫助。

一、團隊的影響，團隊的類型，高效團隊的特征團隊的影響團隊是一種為了實現某一目標而由相互協作的個體組成的正式群體。因此，所有的工作團隊都是群體，但只有正式群體才能成為工作團隊。二十幾年前，沃爾沃、豐田等公司把團隊引入它們的生產過程中，曾轟動一時，成為新聞熱點，因為當時沒有幾家公司這樣做。現在，情況截然不同了，不采用團隊方式的企業反倒可以成為新聞熱點了。團隊如此盛行，原因何在？事實表明，如果某種工作任務的完成需要多種技能、經驗，那么由團隊來做效果通常比個人好。團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。管理人員發現，在多變的環境中，團隊比傳統的部門結構或其他形式的穩定性群體更靈活，反應更迅速。團隊的優點是可以快速地組合、重組、解散。

為什么目前各公司越來越多地根據團隊方式而不是個人方式進行工作設計呢？我們認為有以下幾種原因：創造團結精神（集體精神）

團隊的成員希望相互之間的幫助和支持，以團隊的方式開展工作，促進了成員之間的合作，并提高了員工的士氣。我們可以看到，團隊規范在鼓勵其成員工作卓越的同時，還創造了一種增加工作滿意度的氛圍。

使管理層有時間進行戰略性的思考采用團隊形式，尤其是自我管理工作團隊形式，管理者可以脫身去做更多的戰略規劃。當工作以個體為基礎設計時，管理者往往要花去大量時間監督他們的下屬和解決下屬出現的問題，他們成了“救火隊長”，而很少有時間進行戰略思考。運用工作團隊，則能讓管理者把精力主要集中在諸如長期發展計劃等重大問題上來。

提高決策速度把一些決策權下放給團隊，能使組織在做出決策方面具有更大的靈活性。團隊成員對與工作相關的問題常常要比管理者知道得更多，并且離這些問題也更近。因此，相比以個體為基礎的工作設計來說，采用團隊形式，決策常常會迅速得多。

促進員工隊伍多元化由不同背景、不同經歷的個人組成的群體，看問題的廣度要比單一性質的群體更大。同樣，由風格各異的個體組成的團隊所做出的決策，要比單個個體的決策更有創意。

團隊的類型團隊可以分為問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊等類型。

問題解決型團隊在15年前，團隊剛剛盛行，大多數團隊的形式很相似，這些團隊一般由來自同一個部門的5～12個鐘點工人組成，他們每周用幾個小時的時間來碰碰頭，討論如何提高產品質量、生產效率和改善工作環境。在這種團隊里，成員就如何改進工作程序和工作方法相互交換看法或提供建議。但是，這些團隊幾乎沒有權力根據這些建議單方面采取行動。

自我管理型團隊通常由10～16人組成，他們承擔著以前自己的上司所承擔的一些責任。一般來說，他們的責任范圍包括控制工作節奏、決定工作任務的分配、安排工作休息等。徹底的自我管理型團隊甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進行績效評估。這樣，主管人員的重要性就下降了，甚至可以被取消。通用汽車公司、百事可樂公司、惠普公司等是推行自我管理型工作團隊的幾個代表。

多功能型團隊由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，他們來到一起的目的是完成一項任務。多功能型團隊是一種有效的方式，它能使組織內（甚至組織之間）不同領域的員工之間交換信息，激發出新的觀點，解決面臨的問題，協調復雜的項目。當然，多功能的管理不是管理野餐會，在其形成的早期階段往往要消耗大量的時間，因為團隊成員需要學會處理復雜多樣的工作任務。在成員之間，尤其是那些背景不同、經歷和觀點不同的成員之間，建立起信任并能真正地進行合作也需要一定的時間。

如何塑造高績效的團隊

需要不同能力的成員要想有效運作，一個團隊需要有3種不同技能類型的人。一種是具有技術專長的成員；一種是具有解決問題和決策技能，能夠發現問題，提出解決問題的建議，并權衡這些建議，然后做出有效選擇的成員；一種是善于聆聽、反饋、解決沖突及處理人際關系技能的成員。如果一個團隊不具備以上3類成員，就不可能充分發揮其組合潛能。對具備不同技能的人進行合理搭配是極其重要的。但在團隊形成之初，并不需要以上3方面的成員全部具備。在必要時，一個或多個成員去學習團隊所缺乏的某種技能，從而使團隊充分發揮其潛能的事情并不少見。

如果再仔細劃分，團隊中存在以下9種角色：1）創造者革新者：產生創新思想；2）探索者倡導者：倡導和擁護所產生的新思想；3）評價者開發者：分析決策方案；4）推動者組織者：提供結構；5）總結者生產者：提供指導并堅持到底；6）控制者核查者：檢查具體細節；7）支持者維護者：處理外部沖突和矛盾；8）匯報者建議者：尋求全面的信息；9）聯絡者：合作與綜合。

團隊不成功的原因之一，在于具有不同才能的人搭配不當，導致在某些領域投入過多，而在另一些領域投入不夠。優秀的團隊制造者常常細心地不斷鼓勵不同個體間協同共事，以及他們間開放的交流和溝通，目的是為了激發個體差異的潛能。“我們尋找了一些有不同社會和學科背景的人，并試圖將他們混雜在一起。比如說在一群喋喋不休的人中間，混入一些不善言語的人；在一群專攻軟件和質檢的工程師中，加入一些搞電子的人，那勢必將造成一種充滿活力，但又極其混亂和無序的氛圍。讓雇員在這種混雜的群體中，以口頭或書面的形式發表言論，這將有利于群體中相互尊重意識和團隊精神的營造”。

需要具體的目標有效的團隊具有一個大家共同追求的、有意義的目標，它能夠為團隊成員指引方向，提供推動力，讓團隊成員愿意為它貢獻力量。

一個團隊的目標若是模糊不清，那么就會注定它將毫無成果。在對團隊過度管理和管理不足兩個極端之間，有一個恰當的中間立場。至少，團隊必須了解其工作的最終產品是什么：一道新工序、一件新產品、針對某個問題的解法、一篇報告或是一項計劃。它必須知道自己的權威等級：自己能否采取行動，如果不行的話還需要什么批準程序。它必須知道為完成工作，有哪些資源可以利用，以及預計自己工作的大體時間范圍。

成功團隊的成員通常會用大量的時間和精力來討論、修改和完善一個在集體層次上和個人層次上都被大家接受的目的。這種共同目的一旦為團隊所接受，就像航海學知識對船長一樣在任何情況下，都能起到指引方向的作用。

成功的團隊能夠使其成員各自和共同為團隊的目的、目標和行動方式承擔責任。團隊成員很清楚：哪些是個人的責任，哪些是大家共同的責任。

怎樣才能使團隊成員在集體和個人兩個層次上都具有責任心呢？傳統的以個人導向為基礎的評估與獎酬體系必須有所變革，才能充分地衡量團隊績效。個人績效評估、固定的小時工資、個人激勵等方法與高效團隊的建設是不一致的。因此，除了根據個體的貢獻進行評估和獎勵之外，管理人員還應該考慮以群體為基礎進行績效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方面的變革，來強化團隊的奮起精神和承諾。

需要相互信任高效團隊的另一個特點是團隊成員之間相互高度信任。也就是說，團隊成員彼此相信各自的正直、個性特點、工作能力。但是，從個人關系中不難知道，信任是脆弱的，它需要很長時間才能建立起來，卻又很容易被破壞，破壞之后要恢復又很困難。

就團隊成員之間的信任關系而言，研究發現，有五個維度，這五個維度的重要程度是相對穩定的，其通常順序是：正直、能力、一貫、忠實、開放。正直程度和能力水平是一個人判斷另一個人是否值得信賴的兩個最關鍵的特征。一般人把正直看得很重，因為如果對別人的道德性格和基本誠實缺乏把握，信任的其他維度就沒有意義了。能力水平也被看得很重，團隊成員為了順利地完成各自的任務需要與同伴相互作用。

要成為一名優秀的團隊成員，個體必須學會與別人進行公開、坦誠的溝通，學會面對個體間的差異并解決沖突，學會把個人目標升華為團隊的利益。

需要全面的質量管理全面質量管理是團隊不可缺少的一個組成部分。全面質量管理的實質是工作過程的改進，而員工的參與是改進工作過程的關鍵。換句話說，全面質量管理要求管理人員鼓勵員工共享觀念，并根據他們的建議去行動。離開了團隊，各種各樣的全面質量管理工作過程和技術都無法發揮作用。這些技術和過程需要高水平的溝通與交流、響應和接受、協調與統一。

因為全面質量管理太復雜，不采取團隊形式，就無法對它施加影響。在設計解決質量問題的團隊時，管理層應確定5個目標：（1）團隊應該盡量小，以便提高其運作的效率和效果；（2）在團隊成員必備的技能方面，進行適當的培訓；（3）給予團隊足夠的時間去解決他們打算解決的問題；（4）給予他們解決問題和采取正確行動的權力；（5）給予每個團隊指定一個“領袖”，讓他幫助團隊解決團隊工作中可能出現的問題。

多元化多元化會就某一問題提供新鮮觀點，但同時使團隊難以團結一致，達成共識。多元化的群體成員難以就具體行動達成一致意見，難以達成統一協議。但隨著時間的延長，這個問題會得到解決。可以預料，隨著團隊成員相互加深了解，團隊凝聚力的不斷提高，多元化團隊的優勢也會越來越明顯。如果團隊規范支持多元化的存在，這個團隊就能更好地發揮異質性的優勢，同時獲得高凝聚力的優勢。這一點有力地證明，對團隊成員進行多元化培訓是很有益處的。

高效團隊的特征清晰的目標高效的團隊對于要達到的主要目標有清楚的了解，并堅信這一目標包含著重大的意義和價值。而且，這種目標的重要性還激勵著團隊成員把個人目標升華到群體目標中去。在有效的團隊中，成員愿意為團隊目標做出承諾，清楚地知道團隊希望他們做什么工作，以及他們怎樣共同工作最后完成任務。

相關的技能高效的團隊是由一群有能力的成員組成的。他們具備實現理想目標所必需的技術和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品質，從而出色完成任務。后者尤為重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術能力的人，并不一定就有處理群體內關系的高超技巧，高效團隊的成員則往往兼而有之。

相互的信任成員間相互信任是有效團隊的顯著特征，就是說，每個成員對其他人的行為能力都深信不疑。維持群體內的相互信任，還需要引起管理層足夠的重視。組織文化和管理層的行為對形成相互信任的群體內氛圍很有影響。如果組織崇尚開放、誠實、協作的辦事原則，同時鼓勵員工的參與和自主性，就比較容易形成信任的環境。

一致的承諾高效的團隊成員對團隊表現出高度的忠誠和承諾，為了能使群體獲得成功，他們愿意去做任何事情。我們把這種忠誠和奉獻叫做一致的承諾。對成功團隊的研究發現，團隊成員對他們的群體具有認同感，他們把自己屬于該群體的身份看做是自我的一個重要方面。因此，承諾一致的特征表現為對群體目標的奉獻精神，愿意為實現這個目標而調動和發揮自己的最大潛能。

良好的溝通這是高效團隊一個必不可少的特點。群體成員通過暢通的渠道交換信息，包括各種言語和非言語信息。此外，管理層與團隊成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，有助于管理者指導團隊成員的行動，消除誤解。就像一對已經共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團隊中的成員能迅速準確地了解一致的想法和情感。

恰當的領導有效的領導能夠讓團隊跟隨自己共同渡過最艱難的時期，因為他能為團隊指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成員的自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。優秀的領導者不一定非得指示或控制，高效團隊領導者往往擔任的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導和支持，但并不試圖去控制它。很多管理者已開始發現這種新型的權力共享方式的好處，或通過領導培訓逐漸意識到它的益處，但仍然有些腦筋死板、習慣于專制方式的管理者無法接受這種新概念，這些人應當盡快轉換自己的老觀念，否則就將被取而代之。

（2）支持下屬。對團隊成員和藹可親，平易近人，鼓勵和支持他們的意見與建議；

（3）尊重下屬。真正授權給團隊成員，認真傾聽他們的想法；

（4）公正無偏。恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正，能予以表揚的盡量表揚；

（5）易于預測。處理日常事務應有一貫性，明確承諾并能及時兌現；

（6）展示能力。通過展示自己的工作技術、辦事能力和良好的職業道德，培養下屬對自己的欽佩與尊敬。

二、團隊的實施團隊規章。團隊有一點是共同的，即需要有規章來進行自我控制。規章對于團隊的成功起著關鍵作用，它在團隊發展的最初幾個月里便確定下來，一旦被確立，便不會輕易更改或修正。團隊規章的任何變更都需要大量的時間，而且常會引起成員的不安。團隊負責人在確立規章方面起著重要作用。團隊通常以其成員遵守規章的程度來評價他們，最遵守規章的成員最受尊敬。越多的團隊成員共同參與、努力發展團隊規章，他們也越能彼此協調一致。愿意創立規章的團隊也是一個愿意自律和愿為自己的行為負責的團隊。團隊規章不明確，往往會對其成員缺乏控制力，規章有助于所有成員的權力平等。

管理部門的支持。研究人員發現，團隊是否有成效，在很大程度上受到團隊成員對組織所持態度的影響。如果團隊成員覺得團隊受到了上級領導的支持和幫助，他們就會顯示出很高的生產能力；如果團隊成員由于缺乏組織的支持而感到憤怒，他們將會限制自己所做的努力。最成功的團隊通常都得到了上層管理部門的有力支持，這種支持部分表現在經理們不僅關心團隊的發展過程，而且充分相信團隊將會取得成功。當上層領導鼓勵，甚至要求企業職員以團隊形式工作時，團隊便開始起步。缺乏上層管理部門的支持是團隊失敗的最根本原因。那些喜歡秩序和控制的老派人物則對團隊抱否定態度。各級管理部門如果期望團隊取得成功的話，就必須毫無保留地公開支持團隊的種種努力。然而，當經理和主管人員看到團隊取得進展時，他們有時會感到害怕，甚至可能收回他們的支持。他們經常無法意識到這一點，即他們參與團隊活動將會促進他們與下級之間的信任和合作，提高他們自己作為經理的聲望。

團隊運作的基礎。首先是形成團隊，建立團隊的初步工作模式，確定成員權力的大小和選擇。然后是確定最佳的團隊規模，安置團隊成員，使新成員熟悉情況，因為使新成員熟悉情況是團隊的責任，不是新成員的責任，為了縮短新成員的起步時間，必須使其恰當地熟悉團隊、團隊其他的成員以及團隊目前工作的情況。 此外，使用替代團隊成員，執行“兩人同行制”，也能幫助團隊成員和替代成員及時了解團隊的計劃。每一個團隊成員是團隊另一個成員的搭檔，當某個團隊成員缺席時，他的搭檔就負責為他搜集資料，通知他團隊會議上所做的任何決定。

分配團隊成員的任務。團隊成員因為承擔的工作性質不同而具有不同的責任，細分下來，團隊中存在著以下一些責任：主管人員的責任；團隊顧問的責任；會議主持人的責任；過程觀察員的責任；抄寫員或記錄員的責任；記時員的責任；團隊成員的責任；專題專家的責任；內外聯絡人的責任。

團隊行為。不管有沒有明確的說明，一個團隊都有自己的行為規范。通常這些規范是：我們有權利批評想法，但不批評具體的人；不管別人同意與否，我們有權說出我們的想法；沖突會產生，我們有權從沖突中學習并成熟起來；我們有權希望別人能夠克服逃避現象并解決沖突；我們有權希望團隊成員能夠參與團隊活動并越來越投入工作；我們有權希望所有的團隊成員都享受平等的權利；沒有任何一個成員的想法比其他人的想法更偉大；所有的人都必須接受同樣的監督；我們有權希望團隊成員放棄他們在團隊外所擁有的權力（職位和頭銜）；我們有權表達我們的感受而不必被告知我們“應該”如何感受；我們有權預料團隊建設的過程可能要花很長一段時間，其間我們可能會不時地犯些錯誤。

在團隊規范下，團隊成員都有自己的行為。這些行為可能會對團隊有益，也可能有害。有益的團隊成員行為表現為：愿意參與、貢獻主意和確立目標；愿意信任其他的團隊成員；愿意有效地進行交流；愿意分享和評價不同的想法；愿意考慮別人的觀點；愿意緩慢地做出判斷；愿意容忍混亂；愿意尋找大家一致同意的選擇；愿意支持并執行團隊的決定。而有害的團隊成員行為則表現為：攻擊個人的性格；對任何事都表示同意；言行不一致；限制他人的行動；改變主題而不作解釋；閑談；抱怨；批評；表現出憤怒；表現出高人一等（愛支配別人）；注意力不集中；中途退出；經常搖頭；掩飾問題；打斷別人的話；沒有經過團隊的講座擅自做出決定；沒有按時完成任務；做工作不負責任；不參與團隊決策；貶低團隊的工作；過早地做出判斷；為了避免參與決策而假裝不理解；提出不現實的期望；只看見眼前一種方法；解決其他人的問題；總是談論"必須做什么"，而不是把注意力轉移到討論根據現實情況和下一步需要做什么；認為主題之間有聯系而事實上沒有明顯的聯系；談得過多；退縮。

2. 缺乏上級管理部門的明顯支持和幫助；

3. 團隊過分注重團隊活動而忽略了團隊成員之間的關系；

4. 團隊成員缺乏紀律觀念，不愿意為自己的行為承擔責任；

5. 團隊內成員過多，缺乏大的團隊所必需的牢固結構；

6. 團隊成員不愿意承認和接受團隊發展的模式和過程；

7. 團隊感覺到組內組外的領導有缺陷；最基層的主管人員有抵觸情緒；

8. 組織沒能使團隊的努力產生積極的意義；

9.團隊成員沒有得到足夠的訓練。

三、團隊的陷阱團隊的陷阱是指在團隊的管理中暫時還沒有表現出來，但是已經并且必然會對團隊的發展產生負面影響的行為，這些行為嚴重的時候可能會顛覆一個團隊。常見的團隊陷阱有以下一些：團隊領導主動放棄自己的權力；團隊的計劃不連貫；團隊領導的政治自殺；團隊成員的傲慢情緒；團隊分工不清，人員責任不明；團隊總是追求短期目標；團隊中有經常制造混亂的成員；團隊成員之間缺少協同工作的習慣；團隊缺少關鍵技能和知識及解決辦法，等等。

（2）強化團隊處理問題的能力（將訓練和工作直接同團隊的實際問題結合起來進行）；

（3）提高團隊的決策能力；

（4）保證團隊善于決定做好工作的最佳方式或者說是“重新設計”。 領導的作用就是同團隊一起工作，幫助其提高使用信息、解決問題和決策的能力。當團隊表現出可以為決策負責的能力的時候，便可被授予更高級的權力、資源、信息和培訓。

界定團隊界限界定團隊界限有助于團隊聚焦于它能做什么，防止它做出與向消費者提供的產品或服務格格不入的決議。邊界條件建立了團隊開展工作的界限或限制。這種管理技術為團隊提供了較高層次的自治。當出現問題或面臨機會時，鼓勵團隊做出創造性的決議。當團隊不斷成熟并在成熟標尺充分顯示其能力時，其邊界條件會不斷加寬。

邊界條件的特點如下：（1）時間界限：規定時間限制和界限；

（2）資源：規定最大限度的可用資源；

（3）設備：明確設備界限或限制；

（4）權力：規定指令邊界；

（5）管理哲學：規定團隊必需遵行的根本管理原則；

（6）預算：規定團隊可以開支的上限；

（7）場位/實體空間：規定實物界限；

（8）安全：規定團隊必須考慮的保護界限；

（9）法律：規定必須遵守的相應法規。

應用技術許多技術可以用來幫助團隊評價在過去的摸索中學到的東西。有一種方法是將導致團隊災禍的重大事件列出時序表。通過分析多個事件間的關聯，團隊成員常常會解開那些最終會令團隊出現重大經營失誤的細小決議失誤之謎。

時序表的一種新形式便是矩形圖（橫坐標是事件，縱坐標是積極事件和消極事件）。它注重觀察過往事件的關聯，可以發現哪些事對團隊運轉具有積極的或消極的影響，并且，這種評估力可以揭示置團隊于不可逆災難的幾件事件。如果團隊已經做出了錯誤的決議，你應同團隊一起坐下來，反省錯誤的方法，強調從這次教訓中可以學到什么。不要指責任何人或濫用職權，只是告訴團隊這個決議所帶來的影響，并讓團隊研究所學到的東西和可采用什么措施以確保這類過失不再發生。

克服近視傾向要確保所有團隊成員對該組織、其目標和結構有一個基本的認識。團隊成員如果不具備關于組織的基本知識，自然難以認識到一個決議對其他團隊和整個公司會帶來的潛在影響。團隊成員接受的全局觀點越強，他們在做決策時對整個工作的考慮就會越多，就更能克服近視傾向。在執行一項會對另一團隊或部門具有直接影響的決議之前，該決議應當重新檢查，來自受影響部門的反饋應當得到考慮。通常，新的觀點將會出現，這將大大改變最初的決議。如果一個團隊正在做出一些負面影響其他團隊的決議時，你應當馬上向其成員提供坦誠而直接的反饋。問題制造人可能會是組織中最后一批認識到他們的作品所具有消極影響的人。有效的方法就是站在所有關聯方的角度描述這個決議。這種方法有助于揭示一個對一方似乎有利的決議對另一方可能是徹頭徹尾的災難。通過詳細描述不同的觀點，團隊成員會懂得欣賞和理解存在于組織內部的相互依存性，以及在決策過程中考慮這種依存性的重要性。

發揮團隊領袖的作用團隊領袖作用的一個中心部分，便是建立他的團隊同組織中其他部門的有效聯系。如果團隊領袖有意無意地流露出這種信息，即該團隊無須重視其他人的意見，或組織的其余部門是“落后的”和“無效的”，那么，他將會傷害這種重要聯系的建立。 團隊領袖總是會遇到阻礙其建立高效運作團隊的組織政策與慣例。這些障礙十分難對付，比如那些可以限制團隊獲得適當信息的清規戒律。團隊領袖必須樂于對付那些阻礙團隊運作的障礙，但是，他們對付障礙的方式應當是深思熟慮和仔細策劃的，應當是能在各管理階層獲得信任和支持的那種。

拆除障礙的步驟：（1）找出障礙存在的原因（制定此政策或慣例最初的意圖是什么？公司可從這項政策或慣例中獲得什么益處？這項政策或慣例在什么情況下仍是有益的？）。

（2）列出障礙對你團隊的影響（這障礙對團隊運作有什么影響？最好是可測量的。）。（3）說明如何消除這個障礙的消極影響（消除障礙必須要做什么具體變革？）。

（4）描述你推薦的行動計劃的潛在好處和風險（消除這個障礙將會得到什么益處？何種風險同消除這一障礙有關？如何可使這些風險最小化？）。

（5）決定誰能夠幫助你消除這個障礙（誰有權消除這項障礙？）。

（6）選定將計劃公開的機會（使人知道我的計劃的最好辦法是什么？）。按照這些步驟，團隊領袖會有可靠的機會去克服那些擋在他團隊面前的障礙，而不必依然對抗現行政策與慣例。團隊領袖不能老想著打破舊秩序，而應對它們做些建設性的改進工作。

明確“一致”的定義一致通常引起誤解，有人認為它同無異議 ，即團隊的每一個人都認為達成的決議是最佳選擇。下面這段話有助于定義一致：一致不是說團隊中每個人都認為所達成的決議是最佳的選擇，而是說沒有人在專業上受到該決議的傷害，同時團隊全體成員都支持決議的實施。

當斷不斷，反受其亂要想在當今時代保持一定的競爭力，經營機構在決策和實施決策計劃時必須當機立斷，任何延誤都會造成嚴重后果。當決策遇到困難時，要注意的重要問題是不做決定會造成什么樣的影響。值得注意的是有些團隊一直拖延關鍵性決定，他們的無動于衷使得他們在最后沒有任何選擇余地。當決策完全陷入僵局時，應該提出這樣一個問題：“今天不做決定會有什么樣的后果？”或者“如果我們今天無法做出決定，事情會發展成什么樣？”通常情況下，不做任何決定比某些行動的后果更嚴重。

激發人積極性的因素建議機制中的現金獎勵是建立在激發人的積極性的一種過時的想法上。錢！僅僅為了錢，人們是沒有積極性的。實際上，內在因素比一小筆現金更能激發高度的積極性。因為內在因素對做好工作，對自主確定計劃、直接參與決策、解決問題和接受有關工作效率的反饋信息都具有決定性的作用。

解決反抗與抵制傾向團隊成員對官派領導人的影響和指導持反抗或抵制傾向，這是團隊發展期的一種自然現象。團隊領導等其他起領導作用的任何人都應明白這一點。克服團隊反抗情緒的最佳策略是把時間和精力都集中在談論將來如何發展團隊成員與團隊領導的職責和責任上。

領導、工作重點的確定和工作能力一個團隊的存在不能沒有強有力的領導和支持。團隊工作機制在許多方面與傳統管理設想和實踐都是背道而馳的，因缺少領導人的支持和負責對這個團隊來說就是在做死亡之吻。一個缺少基本技能（例如，召集有效的會議、進行決策、解決問題和提出并接受反饋信息）的團隊就容易陷入困境。一個有良好基礎但并不繼續獲取和使用新知識的團隊也會遇到同樣的問題，在將來也會陷入困境。四、13條團隊操作規程關于團隊管理我們已經說了很多了。將上面的所有理論總結起來，有下列13條操作規程是可以使團隊運行避免發生困境的保證。通過擬訂和執行這些操作規程，團隊可提高其工作效率，減少陷入看不見的陷阱的可能性。

（1）以用戶為中心的規程。

（2）目的明確的原則。

（3）指導原則。這些原則反映了團隊成員普遍遵循的核心或指導意見。指導原則有助于團隊成員把精力集中在特別是在決策的環境中公司的最佳長遠利益上。團隊面臨的許多問題本來都是模糊的，容易使人混淆，更難以取舍。本規程建立和使用的原則，能使團隊把精力集中在最重要的核心問題上。

（4）建立公認的限制條件。限制條件是指團隊解決問題和做決定時必須考慮和遵循的約束和限制。限制條件給團隊提供了不經上級批準即可直接處理問題的范圍框架。限制條件特別說明了諸如資金、人力和期限的問題。限制條件旨在提供有關事宜限制的重點和解說。限制條件盡管還不能阻止團隊成員們犯嚴重的錯誤，但如果應用得當，它會給團隊提供很大程度的自主權，并能避免“超出限制范圍內”的、能導致公司犯嚴重錯誤的決定。

（5）有效會議和相互交流的習慣。

（6）職責分明。一個團隊有效運作所擔負的職責范圍存在于三個級別上。第一級是懂得什么責任和知識是全體團隊成員都應具備的。這些基本要素應包括諸如專門經營知識、主要人際交往的技能、團隊工作基本技能、工藝技術；第二級是團隊中一小部分人現有的團隊專門技能和知識。專門成分包括那些不適用于交叉訓練，但對團隊完成工作目標又是必須的任務；第三級是發展。發展范疇中確定的任務是那些團隊應該精通的，但目前又無能力掌握的領域。明確劃分職責有助于通過說明最小期望值為團隊成員提供工作重點，但無論如何也不應限制團隊成員們在將來擴展其職責范圍。

（7）工作責任清楚。當工作項目確定后，誰應該做什么，什么時候去做都要規定得清清楚楚。要分清什么決定需要得到全團隊人員的支持，什么決定必須由個人或小組立即做出。

（8）決策機制。團隊成員要知道，什么時候他們有權當場做出決定以處理用戶關心的問題或緊急情況。團隊成員還要能辨別哪些是需要全體參與和支持的問題，所有團隊成員都應參加這個問題的討論，對所采取的行動全體人員應意見一致。

（9）解決問題的機制。任何高效率團隊所具有的一個關鍵技能就是解決問題的能力。這條規則不僅僅是要識別問題的存在，或找出可取的解決方法，而且還包括負責實施一個能完全解決這個問題的措施。

（10）提高工作效率的反饋信息。

（11）重新設計工作方式。在改進工作設計時，團隊成員首先必須非常清楚用戶的要求，不管他原來是內部還是外部用戶。在明確了用戶需求的情況下，我們一旦確認無意義附加步驟，需進一步加以審查，然后從工作流程中刪除。通過刪除這些步驟，整體工作程序就變得簡單而又有效。

（12）學習與持續發展。高效率團隊能從他們過去經歷過的事情中學到很多東西，并能迅速轉化成所學知識。一個不變的準則就是學習和實踐是取得不斷進步的惟一手段。團隊成員們要經常設計一些概念模型，共享實踐經驗，這些經驗告訴人們他們學到了些什么。他們怎樣應用所學到的知識來解決實際問題或利用未來的機遇。

（13）操作規程的不斷應用和發展。公司機構是動態的、一直變化著的有機組織。因此，沒有一個機構是一直有效運轉的，或者說真正地處于最佳工作狀態的。團隊要定期按每一個操作規范和發展計劃評估其優勢和弱點，以不斷改進工作。

（1）使團隊成員做好對付成熟問題的準備。提醒團隊成員，他們不是獨一無二的，所有成熟的團隊都會面臨成熟的問題。在最初的安樂生活逝去、沖突表面化的時候，他們不應該沮喪或失去信心。

（2）進行新型培訓。在團隊陷入困境時，團隊可以在以下幾個方面給予團隊成員以培訓：在溝通、解決沖突的技能方面；在團隊互動過程方面。這些培訓有助于問題的解決，有助于團隊成員重新獲得自信，增強彼此之間的信任。

（3）鼓勵團隊把它們的發展看做是一個不斷學習的過程，像全面質量管理一樣，團隊應該把自己的發展看做是一個不斷尋求完美的一部分，團隊千方百計地尋求改善的方式，面對團隊成員的擔心和挫折，把沖突作為一個學習的機會。